中商商业工程技术研究院

尹传高 哲学(二十一)

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作者:尹传高 博士

第八章:管理的创造(续)


战略管理的全部答案在终端。

要创造最好的自己,必须在基础方面做足功夫,越是基层,越是掌握智慧。

战略理论的丛林中有很多的派系,但我们可以通过下面的进行必要的总结。

区   域

代表性战略理论

理论创始人

理论核心

欧   美

竞争战略、战略地图

波特;卡兰和诺顿

差异化、平衡记分卡

日   本

精益战略

藤本隆宏

JIT、自働化、重视人   

韩   国

蓝海战略

W · ·

价值创新和变革战略

中   国

战略地图4+9+11理论;能力战略理论

尹传高等

4+9+11战略地图工具分析模型

这样的一个战略地图,反映的是一个国际产业和战略思想的关系,但在这么复杂的战略思想体系中,我们应如何理解这些战略思想的关系呢?在这么多的思想中,我们能够发现战略思想的深层次的逻辑关系吗?

1, 战略思维都是在思考企业组织系统的核心结构,因此,结构决定了结果。战略家都是在思考结构性的问题,正是因为如此,战略专家的价值完全是仁者见仁,智者见智了,企业家们都自己认为自己是战略的高手,没有几个人真的认为自己战略方面不行的,所以,每个企业的命运就是这样联系起来的,人之思想结构与企业战略的结构如此的相通,因此,对人结构行的认识直接决定了企业战略结构性的认识。那么,什么是人的结构呢?这样的纯粹哲学方面的问题一直非常困惑着我们,也制约着我们对企业战略的准确判断。

2, 没有战略专家都是在沿着一个目标在思考。那就是战略必须保证人发展的成功,或者是企业战略发展的成功,这样的一个问题使得战略变成了一个非常功利性的价值,也是其核心能力所在,但是这样的一个目标到底是什么呢?我的结论是终端。

3, 所有的答案都是在终端这样的一个概念之上。我经过大量复杂的思考,在全球战略地图的框架中,我们该如何找到几个关键战略理论的关系呢?没有人去思考这样的问题,可见学术研究的肤浅和困境之处。

4, 我经常思考竞争战略的价值所在,竞争一词到底反映的是什么样的思想逻辑呢?我发现竞争核心的东西在于终端,只有终端才真正的反映这样的竞争的价值,当二军对阵的时候,竞争的意义就可以显示出来,就可以发展竞争战略的答案原来就在与竞争对手的这种面对面的博弈中,所以,波特研究竞争战略核心应该在组织在最终的市场层面如何体现与竞争对手的较量上面,所以,竞争战略的答案在于终端上面。那么按照这样的思想,竞争战略所言之成本优先战略,差异化战略和聚焦战略就是为了在终端竞争力方面获得优势。以前,我思考竞争战略是认为竞争战略提出了战略思考的基础原则,但现在我发现当时我并没有找到竞争战略的本质。

5, 那么,平衡积分卡和战略地图所体系的战略又是如何理解的呢?这样的一个理论反映的是企业如何通过绩效考核获得财务目标。那么,这样的一个理论又是如何体现答案全部在终端的呢?在我看来,一个组织财务目标的实现关键在于它要在终端才能实现这样的财务目标,没有这样的终端,财务目标如何实现的呢?当然这样的终端不仅仅是产品销售的终端,也是与所有合作客户对接的终端,只有在这样的背景下,我们才可以实现顾客的价值,正是与因此如此,我们发现平衡计分卡才把客户满意作为实现财务目标的前提和基础,这是平衡计分卡的核心逻辑。

终端逻辑就是客户逻辑,那么,在人生的战略发展中,只有把人理解透了才可以真正的做到理解好一个企业的战略,所以,人的战略就是企业的战略,这样的逻辑点是关键的,事实上,很多人并没有通过搞清楚这样的逻辑点来获得思想力的提升和战略思维的突破。

6, 那么,精益战略又是如何体系答案在终端的判断的呢?在我看来,精益生产战略思维表现在流程的固化和培养人身上,最终反映在“答案在现场”的判断上面,这样的一个现场就把精益战略的灵魂生动的描述出来了,我们就可以发现现场的灵魂就是我们所说的终端的灵魂,因为,精益战略的所有流程的源头是终端客户的需求上,只有把客户的需求点全部生根了,我们才可以看到这个战略思想的核心。沿着精益战略“责任---俯视-生根”这样的逻辑,我们就可以发现丰田精益战略的本质就是从客户端出发,找到改善制造的核心流程,就像它们在中国生产的汽车总是三流的质量一样,在丰田的理解中就是按照中国的汽车路面和使用者的需求来设计在中国市场的汽车,这就是精益生产的战略核心。

7, 蓝海战略就是这样的一个思想,它更加强调了客户价值的认识,并把这样的一个价值理解上升到哲学的高度和实操性的层面,发挥了终端客户价值的全部生产力。按照蓝海战略的思想,我们就可以看到,在客户开来,需要增加的就必须增加,需要减少的就要有效的减少,需要大幅提升的就要成倍的提升,需要整合和优化的就需要整合和优化,按照这样的加就、减、乘、除的简单的思维方法,蓝海战略把客户价值提升到哲学的高度,并用相应的策略方法开发出了客户价值的系统管理方法。

8, 中国的战略思维是什么?在我们简单的理解全球战略地图的演变逻辑之后,我们就可以发现全球战略地图有根红线,那就是战略思想的着地点就是终端,就是与客户、员工和合作伙伴相关的终端,这个着地点反映的是企业战略盈利的本质,那就是要在终端取得胜利,在终端获得现场管理的活力,在终端获得成交的机会,在终端实现客户价值创新的必然性,我们只有如此,才可以在终端体系出战略思维的最终价值,也才可以领悟到战略管理的全部内涵和价值。

正是在这样的思想逻辑之下,我们发现中国企业的战略逻辑体系在终端的战略组合上面,在我的实操战略的335战略工具中,我们就可以发现,战略的执行部分就是一个终端战略组合的概念,就是一个企业战略终端如何通过战略策略的组合来实现战略目标的,这样的一个终端战略组合的成败就是我们经常所说的战略的实操价值。

因此,在我对战略思考的许多进程中,终端概念的出现反映的是一个高度,我们必须通过这样的高度来认识和理解战略终端在我们的战略思考中的特殊地位。由于工作的关系,我发现企业对战略理解的模糊性和由于战略本质认识的肤浅性,使得中国企业在战略管理中获益不多,这就造成了中国企业不大不强,不温不火,不持续发展的尴尬局面。

思考全球战略思想的逻辑性可以取得思想的突破,这样的一个课题以前没有多少人去思考,说明战略思想的片面性,也说明我们还没有系统的去思考战略思想的价值,而从人的角度出发,围绕人的思考其实就是战略思想的关键,一句话,你就是全部。

创造就是思想的创造。如果一个人希望在这个社会获得成功,他就必须进行思想的创造。

但中国的商业思想总是从吃饭的切入点开始的,总是从物质的基本属性中出发的,这是这个时代的思想特征。

这样浅显的思想必然造成产业的肤浅,重复建设和低水平的扩张造成巨大的产能过剩,资源的过度消耗,同时,导致全社会商业思想的苍白和无力。

  信息化时代带给我们的是信息的膨胀,什么事情都很快就可以在同样的时间被认知和传播,人们的思想懒惰了,人们不喜欢思考了,应该说,现代最大的危机是思想的缺乏,是对事物基本思考力的缺乏。

  什么是思考力?如何提升思考力?

  我提出从专业性、系统性和逻辑性来说明思考力的形成,并进行训练。借用三句诗:“昨夜西风凋碧树,独上高楼,望尽天涯路”;“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴”;“众里寻他千百度,蓦然回首,那人正在灯火阑珊处”。这三句诗文的境界本是说写诗、做人做事的三重境界,第一句是说要成大事必须站得高望得远心胸开阔眼界异乎常人。第二句是说成就事业要异乎寻常的勤奋。第三句是说有了眼界、胸怀、勤奋以及毅力之后,还需要等待机遇,不要灰心、不要颓废。成功或许就在某个角落等着你。而在这里,就是我所理解的专业性、系统性和逻辑性,也是思想力的根本。

    信息社会最大的困境是信息和知识太多,但人因为缺乏思想力而无法判断知识和信息,那么,这些知识和信息就成为无用的东西,人如何在这样的环境下保持思想的自觉呢?

    这是这个需要思想的年代思想家们思考的核心问题。

    哲学核心命题的思考和系统逻辑工具的创新就是这样的二把钥匙,在我的人生发展过程中,正是这样的二把钥匙开启了我作为思想家的大门。

以我对连锁加盟战略的思考作为例子。

人和专业的思想关系是怎么样的呢?

    每个人都有一个梦想,这样的梦想构成你的人生使命和事业的核心价值。由一个原点出发,延伸到可以想象的未来,既是人生加盟连锁的真实地图,也是连锁加盟事业的思维地图。连锁天下就是这样的思想结晶。我们所讲的连锁,不仅仅是传统意义的连锁,其思想更是联系万物的本质,超越时间和空间的人与人的联系,这样的思想奠定了我们在连锁经营咨询方面的基础。

    没有连锁的人生是碎片的,是没有规则的,是缺乏效率的,是需要整合的,是需要重新规划的,连锁反映的生命的内在逻辑和成长的核心密码。但人生的舞台需要渗透到社会,需要更多的人参与到你的事业中来,加盟反映的智慧恰好是生命如何把想象变成现实。

    金融危机所导致的经济衰退反映的是人类物质与精神的失衡,反映的是人如果希望持续的获得幸福,需要对自身价值思想进行必要的梳理。而巧妙的是理解这样的结构正是财富增长和人心智增长的关键。

    这正是一个缺乏哲学家的时代,哲学家是这样的一个人,他可以把人类碎片的知识和思考放在一个可能只有上帝才可以看得清楚的天平上,仔细的评估和测量,人类自我认识的图谱或许有一个看上去很美的东西。

   在连锁加盟的实践中,我感受到体系的力量和战略的贫乏,感受到成长的动力和智慧增长的乏力,感受到割裂的逻辑和缺乏支撑的困境,这样的东西需要商业思想家用精神解构的方法来剖析商业体系的逻辑。

    在连锁加盟实践中,割裂思想体系,割裂工业精神,割裂企业组织生态的现象是最为明显和残酷的,这样的一个现象反映的正是人们急功近利但找不到解决方案的明显困境。同时,体系如何支撑?体系为什么不能延伸到更宽广的领域?体系为什么局部坍塌?为什么盈利不能持续?深度的问题需要从逻辑的深度给出说明!

    本书目的是给你的想象力插上翅膀,给你反复出现的问题带来解决方案,重复错误,重复同样的认识,重复逻辑,重复从现象到现象,希望不再出现。规划好连锁加盟的三大利润源泉,平衡协调利润模式的关键要素,找到成长企业思维深处的盲点,找到企业做大做强之间的协同机制。

   这个是一个缺乏思想的时代,但同时是一个需要思想的时代,可以创新思想的时代,任何书籍都是一个时代的产物,这个时代将实操性的逻辑转化为方法,阅读本书,您将会发现这正是连锁加盟战略成功实施的一套很成熟的方法体系,按照这样的方法做下去,您就可以走到连锁加盟战略创新和体系拓展的深处!那里,事业的目标正在等着你!

创造最好的自己,目标就是要成为强者。

管理学的经验主义在企业家是做强者还是平衡者的问题上是模糊的,因为在经验的角度看来,强者或者信守平衡思想的企业家都会取得各自的成功,所以在这样的一个问题上,企业家们至今还找不到一个靠得住的说法来合理的解释自己的心灵历程。

接下来,西蒙的科学管理思想把这样的一个问题提炼得清晰一点了,他对企业家“有限理性”的分析将一个人的梦想和痴醉或者情与欲刻画得十分逼真,也开创了企业家理论中个人主义的一个伏笔。但管理学的这样的一个心路里程让喜欢最简单说话的尼采把谜底亮出了个通透,他说:这仅仅是力的事业,具有本世纪的一切病态特征,但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。可见哲学家在思想的洞察力上比管理大师们的伟大。哲学家在研究强者心灵逻辑上的高明之处为管理学家研究企业家精神逻辑提供了很好的借鉴,也开始了人们研究企业家心灵密码的钥匙。

   这样的钥匙一旦打开,企业家的本性就会被人真正的认识,作为企业管理的核心——企业家精神就会真正被我们所洞察,涉及重点战略课题的公司治理,战略治理就会抓住事物的关键。那么作为一个企业家精神中最具有震撼性的东西是什么呢?强者的心灵密码到底该如何去解读呢?强者的心灵密码由五个部分组成:

   一,“窄门”中的坚韧。走“窄门”才会有长久的未来。华为也好,日本的SONY,韩国的三星也好,企业在专业的路线上深潜会走得更远。但从理论上对中国大量企业依托“后发优势”发展自己所带来的问题进行研究后,有一个疑问出现了:习惯走“宽门”的“后发优势”,将使企业在未来面临更多的艰险。海尔未来靠什么吃饭?这是一个严峻的问题。海尔的张瑞敏在成功后逐步失去了一个强者所应该具有的对未来不确定性的破坏力。他失去了当年怒砸冰箱的那种胆识和勇气,从不太在意别人怎么说到在意自己的面子,这是一个企业家失去强者本性的一个标志。这样的转变会不会是危险的?但愿企业家的强者的本性能够在海尔的未来能保持下来。

    相比较于海尔的温和,华为的狼性就具有绝对的优势。作为一个强者的新思维,走“窄门”才会磨练出狼性的攻守优势,才会在复杂的竞争环境中保持铁血的勇气和竞争力。由于受中国市场的巨大空白的诱惑,很多企业家习惯了走近路,走直路,渐渐磨灭了作为一个强者挑战新事物、新情况的信念,告别了走“窄门”的孤独。

    二,对人性软弱的醒悟。改革开放以来,中国一些企业家由于受不了太多的压力而自杀。有很多企业家缺乏对人性本身的思考,在复杂的社会和关系网面前,企业家们人性的软弱就会暴露出来,对现实的无奈就会体现出来。相反,熟悉公司政治和中国政治的柳传志则克服人性的软弱,应对自如,其对倪光南的手段和对孙宏斌的手法使“公司政治”演绎发展到了一个新的高度。但真是在这样的高手运作下,联想才成就了现在的联想,在与IBM的合作中,几百人的前期谈判都没有走露风声,可见其战斗力的顽强。家大业大,没有规矩确实难以控制局面,所以做企业有时真有点“忠孝不能二全”的味道。犹柔寡断就会使局面混乱。在企业管理的最核心地带,改革董事会方面,也需要真正的强者的作为。三星公司变革的时候就是靠强者的果决实现了这样的目标。在TCL最缺乏强者思维的时候,李东生的《鹰的重生》系列出炉,可谓应运而生。在这个系列里,从温和到好战、从鸽派到赢派,反映的是李东生作为企业家人生价值观的深度调整。那样的一个过程是痛苦的,也是艰难的,对个性多变而温厚的李东生而言是一次自我重生的革命。在中国的不少企业家中,很多是习惯于平衡思维但缺乏变革能力的企业家。那么,在这样一个需要能力但也最缺乏能力的企业中,对强者思维的训练和重视是多么的重要。

   三,滴血的意志。强者钢铁般的使命往往于某些心灵的震动有者很深的关系,SONY的盛天诏夫在进入美国时,看到日本制造基本上和那些廉价产品和小装饰品联系在一起时,那种发自内心的信念是深刻的,也是很沮丧的。但当他看到荷兰飞利谱公司能在一个小镇崛起时又找回了信心,我坚信是这样的具有滴血的经历形成了强者常人难以具备的个性,“没有苦中苦,难为人上人”,这样的一个古老的说法同样在回答什么是强者的问题上有效。所以当年海尔的张瑞敏在进入德国考察市场时,当看到到处中国的商品只是烟花和炮竹,而德国的朋友就说只有这些产品是畅销产品时,他的心也是在颤抖的,正是这样的敏感甚至多情造就企业家复杂而脆弱的内心世界,这样的心情不是一般人所能了解的,这也是企业家-强者与人难以言说的孤独。从内心深处所表现出来的使命感在做企业时显得是如此的重要,以至在战略管理中,我们看到伟大的企业家就是那些在使命和价值能力上表现得最强的一样,从心中最深的地方走出来的战略使命,将是代表一切的。“我就是一切”正是强者型企业家最显著的特征。愿意走窄门的行动背后是这样的意志力在发挥作用。在企业家战略形成的图谱中,这样的震动心灵的阅历正是其哲学价值的基础。舍斯托弗说:只有身心受过震颤,变成精神的人,才能理解一切是可能的,也只有这样的人,才能接近上帝。正是在这样的一个起点上,伟大的企业家就可以成就伟大的事业。尼采说:“我的虚荣心是,用一句话说出别人一本书才能说出的和一本书还说不出的东西。”这也是曾经打动我的一个思想,放在企业家心灵深处正是那个浓缩了人生的滴血的意志,才有了企业战略平台的空前的开阔。

    四,必胜的冲动。“谁能杀我”是很多企业家投入商业战斗时的心中信念。中国的很多企业走向国际化的进程中,我们看到了这样的雄心和魄力。当年华为公司针对港湾所采取的封杀策略,现在想起来都可怕。在华为公司当家人任正非的心中就是这样想的,哪怕你们都出走,我也会成功,谁也不能阻挡华为的最终胜利。这种精神对内部人的冲击在联想公司中表现得更加的明显。作为企业家的柳传志那种见敌必杀的决心和带领联想走向更远地方的信念,支撑着联想一步步走远。“赢”的大师韦而奇和沙钢的农民企业家沈文荣都具备这种见敌必杀的性格和一往无前的精神。

    强者往往不一定是智力上的领先者,但他们的胆识确实有过人之处。柳传志最欣赏克里思.马修斯这句话:“不要疯狂,不要扯平,而要向前推进。”   企业家走在无人的空域中,四周阴风不断,可以退回去吗?明显不行。正如海尔公司当家人张瑞敏所说的,中国企业的国际化迟做不如早做,虽然踏在陌生的空域中,人的心是空的,但正是在这样的背景下,才会真正具备必胜的冲动。企业家告诉自己,在这样的时空下,没有人能救自己,自救者才可以救人。梦想是李东生的依靠,对梦想的如痴如醉使李东生在不断的甚至有点痛苦的战略调整中找到新生的感觉。这个梦想就是公司面对的只有成功,只能成功,必须成功,否则就会万复不劫。

   五,试错的哲学。强者不怕错。在企业经营中往往难免出错,行走在荆棘丛生的小路上,没有人知道最后的结果是什么,但你必须要做下去。 SONY的盛田昭夫在最辉煌的时候做的一 次最赔本的买卖,那就是斥资48亿美元购买当时已经问题多多的哥仑比亚电影公司,收购5年后,该公司已经亏损了31亿美元,对SONY形成了灾难性的打击。但这样的错误为什么会在伟大的企业家身上出现呢?那是因为强者型企业家具有试错的哲学。

    公司深度转型的过程中,很能够去这样做,因为大家都担心承担风险。当年的盛田昭夫凭着对企业战略转型的深度忧虑,认为公司未来必须在内容上掌握最有价值的资源才可以赢得战略的先机,所以愿意冒着别人的不理解去做非常困难的决策。这样的试错的勇气在沙钢的沈文荣身上也有体现,沈文荣的6个大胆的决定都是试错哲学的体现,没有那种敢于承担责任的勇气就不会企业的大突破。相反,在成功之后,海尔的张瑞敏在试错哲学方面就显得有不少保守,在回答海尔未来20年如何过的问题上,如果张瑞敏不敢去试错,那么谁还可以做这样的事情呢?企业家是战略实践者,在战略形成中存在者大量的不确定性的因素,在定位、目标和能力形成方面是因为他们的决策才丰富着企业的战略版图。

“强者”是企业家传记给外界的一个共同印象。我们看到了企业家经营企业中的理性的力量和系统的价值。战略管理的全部密码就在企业家的思维逻辑中。而同时,作为人性中非理性的一面,企业家用“梦想和痴醉”这样的一颗种子来种植企业管理的庄园。

   从理论上讲,理性的力量和系统的价值是一个重要的管理理念。在此基础上,我们才可以看到企业家心灵深处,带有感情色彩的东西,有责任、有使命、有价值创新能力,有洞察复杂形势的能力,这些正是我们应该关注的。而这就是企业家的五个“心灵密码”。

   企业家的这些“心灵密码”,也是一个平常人要成就“最好的自己”,可以参考的行为密码。强者是真正的创造者,他们超越平常人的地方,正是其创造的价值沉淀而成。

   最近几年,经济领域出现了一个新情况:在信息化技术的基础上,平台经济正在崛起。其表现形式为:众筹,众包、众创。具体实现途径有:网购,互联网金融,普惠金融,大数据,物联网运营、社群经济等等。以新的平台经济为基础,在现代管理体系中,一个具有颠覆性的全新的管理体系已经成型。

这个体系以我所创立的生态型产业链的体系。如下图:

哲学1.png

   从风起云涌的平台经济的实践和上述示意图可以推导出一个结论:未来的组织是开放性的组织,未来的管理是以众筹、众包、众创为机制的管理,未来的架构是生态链的管理架构。未来将是在社会资源广泛又分散的情况下,利用平台经济,配置相关资源,克服各个经济组织独立作战时散、弱、小的不利条件,激发各个经济组织的活力,同时,实现平台价值的最大化。单打独斗胜不过群体的互扶互助,以前建立在传统价值链下的商业管理理论将面临瓦解。

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